Wenn es an der Spitze eng wird

Für viele überlastete Kanzleiinhaber geht es bei der Delegation von Führungsaufgaben längst nicht mehr um die Frage des „Ob“, sondern nur noch um die Frage des „Wie“. Sicherlich, bei der Einführung einer zweiten Führungsebene werden immer wieder Fehler gemacht – doch die lassen sich leicht vermeiden. Und ist sie erst einmal installiert, bedeutet dies einen Durchbruch für die Kanzleientwicklung.

„Mich zerreißt es fast …“, „… der Druck ist enorm …“, „.. unsere Kanzlei entwickelt sich einfach nicht mehr weiter …“ – so antworten viele Steuerberater in kleineren und mittleren Kanzleien auf die Frage nach ihrem persönlichen Befinden und der aktuellen Kanzleisituation.

Situationsbeschreibungen dieser Art sind gut nachvollziehbar: Ständig steigende Anforderungen an den Beruf durch die Gesetzgebung und Rechtsprechung, Mandantengespräche am laufenden Band, anstehende Mitarbeitergespräche, offene Projekte in der Kanzleiorganisation
(z. B. in der EDV, im Qualitätsmanagement und im Marketing) und ungezählte weitere Aufgaben bedeuten für Inhaber und Partner ein Arbeitspensum an – und oft auch über – der Belastungsgrenze.

Die Erkenntnis, in einer derartigen Situation Führungsverantwortung abgeben zu müssen, kommt Kanzleiinhabern, so meine Erfahrung, relativ rasch. Die praktische Umsetzung jedoch, die Implementierung einer zweiten Führungsebene, wird hinausgeschoben. Die typischen Gründe für dieses Zögern sind:

• Aufgaben, Verantwortung und Kompetenzen tatsächlich abzugeben, fällt Inhabern bzw. Partnern nicht leicht.
• Die Angst, „nicht mehr alles im Griff zu haben“.
• Die ungeklärte Frage, welche Mitarbeiter denn zum Teamleiter gemacht werden sollen.

Im Folgenden sollten die grundlegenden Fragen und Problemstellungen sowie die häufigsten Fehler bei der Einführung einer zweiten Führungsebene dargestellt werden. Zu betonen ist, dass es trotz allgemein gültiger Regeln keine Patentlösung gibt, sondern für jede Kanzlei die individuell ideale Variante gesucht werden muss. Zu verschieden sind die Ziele, die handelnden Personen und die Historie der Steuerberatungskanzleien, als dass man sie über einen Leisten schlagen könnte.

Eine zweite Führungsebene – ab welcher Kanzleigröße?

Die Übertragung von Führungsverantwortung an Mitarbeiter ist nach meiner Erfahrung in einem recht frühen Stadium der Kanzleigröße notwendig, jedenfalls früher als gemeinhin angenommen wird. Im Regelfall ist in einer herkömmlich strukturierten Einzelkanzlei schon ab einer Größe von acht Mitarbeitern an eine Aufteilung der Führungsaufgaben zu denken. Als Idealtypus stelle ich im Folgenden eine Zehn-Mitarbeiter-Kanzlei vor. Beim Betrachten des Organigramms ist sofort erkennbar, dass sich der Flaschenhals zum Inhaber hin dramatisch verengt.

Trotzdem, würde sich der Steuerberater (Inhaber) voll und ganz auf seine Führungsaufgaben konzentrieren (können), machte eine Kanzleigröße von zehn Mitarbeitern die Einführung einer zweiten Führungsebene noch nicht zwingend erforderlich. Die Realität sieht allerdings, wie wir wissen, anders aus. Denn im Regelfall ist der Kanzleiinhaber aus den unterschiedlichsten Gründen neben seinen Managementaufgaben auch intensiv in der Mandantenbetreuung engagiert und kann daher seiner Führungsverantwortung nicht in vollem Umfang gerecht werden (siehe auch "Der Steuerberater im Konflikt zwischen Führungs- und Fachaufgaben").

Als Folge dieses permanenten Defizits in der Führung der Kanzlei stellen sich Frust und Demotivation bei allen Beteiligten ein – mit negativen Folgen für die Kanzleientwicklung, die meist stagniert, sich aber zumindest verlangsamt. Alle Initiativen, den Negativtrend zu stoppen und umzukehren, kommen nicht über das Stadium „gute Absichten“ hinaus; sie verlaufen im Sand, da der Inhaber durch seine vielfältigen Aufgaben als Spieler und Trainer schlicht überfordert ist. Er allein kann also das Ruder nicht herumreißen.

Als Ausweg aus der Misere bietet sich die Einfügung einer zweiten Führungsebene an, die die Führungsverantwortung auf mehrere Schultern, nämlich die des Inhabers und zweier Teamleiter verteilt. Das Organigramm der Kanzlei sähe dann so aus:

Diese – idealtypische – Darstellung macht den Unterschied sofort deutlich: Der Inhaber hat Führungsverantwortung für zwei Teamleiter, die wiederum jeweils ein Vier-Mitarbeiter-Team führen. Wachstum und Kanzleientwicklung sind so leichter möglich, da die Teams ohne größere Schwierigkeiten wachsen können und der Inhaber durch die Delegation von Führungsverantwortung an die beiden Teamleiter wieder mehr Zeit hat, sich seinen Managementaufgaben zu widmen.

Die Neugliederung wird aber nur dann die erhofften Effekte zeigen, wenn der Inhaber und die Teamleiter ihre Führungsverantwortung auch tatsächlich wahrnehmen. Eine wichtige Erkenntnis des Kanzleimanagements sollten sie dabei nicht aus den Augen verlieren: Führungsdefizite können nicht allein durch eine Änderung der Organisationsstruktur, ein schickes Organigramm, beseitigt werden. Die neue Organisationsstruktur muss auch zielorientiert gelebt werden; hier ist von allen Handelnden Konsequenz gefragt.

Die Faustregel zur zweiten Führungsebene bei Einzelkanzleien lautet: Ab zehn Mitarbeitern sollte die Situation jedenfalls genau analysiert werden und in einer typischen Kanzlei kann mindestens ein Teamleiter installiert werden (z. B. für Finanzbuchhaltung und/oder Lohnverrechnung).

Bei Partnerschaften gilt diese Regel proportional mit einem Faktor von 75 Prozent: D.h., bei einer Zweier-Partnerschaft empfehle ich, bereits ab 15 Mitarbeitern die Möglichkeiten einer zweiten Führungsebene genau zu prüfen. Zwei Teamleiter wären im typischen Fall ideal, wobei aber auch einer der Partner zugleich Teamleiter sein kann (mehr dazu siehe weiter unten).

Aufgaben der Inhaber und Partner klären!

Bevor nun die Teamleiter benannt und deren Aufgaben definiert werden können, ist es notwendig, in einem ersten Schritt die Führungsaufgaben der Kanzleiinhaber bzw. Partner zu beschreiben. Das kann auch in einer Einzelkanzlei recht schwierig sein.

Die entscheidende Frage lautet: Worin liegen die Stärken des Inhabers bzw. der Partner? Diese scheinbar triviale Frage ist bei näherer Betrachtung schwer zu beantworten. Das liegt daran, dass dem Inhaber bzw. Partner die eigenen Stärken durchaus verborgen bleiben können, weil er einige seiner – bei objektiver Betrachtung durch einen Dritten als außergewöhnlich positiv einzustufenden – Fähigkeiten und Fertigkeiten für selbstverständlich hält. Schließlich hat er sie jahrelang, vielleicht sogar jahrzehntelang eingeübt. Eine objektiv richtige Selbsteinschätzung wird dem Inhaber einer Einzelkanzlei deshalb nur dann gelingen, wenn er bei seiner Nabelschau eine kritische Distanz zu sich selbst wahren kann.

Die richtige Beantwortung dieser Frage nach den Stärken hat weitreichende Auswirkungen auf die Kanzlei. Nur dann, wenn Inhaber bzw. Partner dort eingesetzt sind, wo sie ihre Stärken und Fähigkeiten am besten ausspielen können, und dort durch Partner oder Mitarbeiter unterstützt werden, wo sie Schwächen haben, ist dauerhaft wirtschaftlich erfolgreiches Handeln möglich. Ein dafür typisches Beispiel ist der akquisitionsstarke, aber organisationsschwache Kanzleiinhaber: Erkennt er seine Stärken (bzw. Schwächen) und ist er bereit, sich für die organisatorischen Aufgaben eine „rechte Hand“ (Assistenz der Geschäftsleitung) aufzubauen, dann werden seine Erfolge bei der Mandantengewinnung auch belohnt. Denn dem Organisationstalent seines Assistenten wird es gelingen, die erfolgreich akquirierten Neumandanten perfekt in die Kanzlei zu integrieren.

Die Aufgabenteilung in Partnerschaften ist eines der Erfolgskriterien schlechthin. Immer häufiger wechseln auch mittlere Kanzleien vom bekannten Partnermodell, in dem jeder Partner eine oder mehrere Managementaufgaben zu erledigen hat, zum „Corporate Modell“ mit einem Managing Partner, der allein für das Management der Kanzlei verantwortlich ist. Der Managing Partner gibt – in der Reinform des Modells – seine Fach- bzw. Klientenaufgaben vollständig ab und konzentriert sich ausschließlich auf die Tätigkeit als Manager. In einer abgeschwächten Form des Corporate Modells ist der Managing Partner nur noch in einem klar abgegrenzten Fachgebiet oder mit einem kleinen, klar abgegrenzten Klientenstamm aktiv mit der operativen Arbeit befasst.

So oder so, die Aufgaben der Inhaber bzw. Partner müssen klar definiert werden, damit sie nicht in Konflikt mit den Tätigkeitsbereichen der zweiten Führungsebene kommen können.

Welche Organisationsstruktur?

Sind die Aufgaben für den Inhaber bzw. Partner bestimmt, muss die „richtige“ Organisationsstruktur gefunden werden. Erst danach können die Teamleiter benannt und die für sie bestehenden Aufgaben festgelegt werden.

Zur Auswahl stehen zwei Organisationsformen, die folgendermaßen zu charakterisieren sind:

• Funktionale Organisation: Im Vordergrund steht die jeweilige Aufgabe/Funktion (Lohnverrechnung, Buchführung, Jahresabschluss, Steuererklärung, Wirtschaftsprüfung, Unternehmensberatung etc.).
• Divisionale Organisation: Die Kanzlei besteht aus Teams, die jeweils einen bestimmten Klientenstamm umfassend betreuen.

Die funktionale Organisation kommt in Österreich in ihrer reinen Ausprägung deutlich häufiger vor als in Deutschland; eine rein divisionale Organisation ist äußerst selten anzutreffen. Der Grund dafür liegt im eher funktional organisierten Ausbildungssystem. In der Praxis kommt es üblicherweise zu Mischformen, die z. B. dazu führen, dass neben der Lohnverrechnung Kliententeams (mit umfassender Betreuung in Buchführung und Jahresabschluss) gebildet werden.

Beide Organisationsformen bieten Vorteile, haben aber auch Nachteile, die im Hinblick auf die kanzleiindividuell passende Organisationsstruktur sorgfältig abzuwägen sind. Denn für die erfolgreiche Implementierung einer zweiten Führungsebene spielt die Organisationsstruktur eine wichtige Rolle.

Aufgaben eines Teamleiters

Stehen die Aufgaben für den Inhaber bzw. die Partner sowie die Organisationsstruktur fest, können die Aufgaben für die Teamleiter definiert werden. Ausgangspunkt aller Überlegungen sind die – hier sehr weit gefassten – allgemeinen Aufgaben eines Teamleiters, die bei Bedarf durch kanzleispezifische Anforderungen zu ergänzen sind:

• Klienten begeistern
• Führung und Beurteilung der Mitarbeiter des Teams
• Permanente Fortbildung der Mitarbeiter des Teams
• Koordinierung der Urlaube und der Erreichbarkeit
• Einhaltung des selbst erstellten Arbeitsplans
• Honorarverrechnung
• Durchführung der Teambesprechungen
• Führung des Teams unter Einhaltung der allgemeinen Kanzleistandards
• Überwachung des Teambudgets
• Für ein gutes Betriebsklima sorgen
• Verantwortung für die Zusammensetzung des Teams in Absprache mit dem Inhaber bzw. den Partnern
• Schnittstelle zum Inhaber bzw. zu den Partnern

Streichen Sie Aufgaben, wenn Sie meinen, dass sie – jedenfalls zunächst – über das Ziel hinausschießen und spezifizieren Sie die Aufgabenliste entsprechend den bereits getroffenen Entscheidungen in Bezug auf die Inhaber- bzw. Partneraufgaben und Organisationsstruktur.

Zwei Anmerkungen zu den Aufgaben eines Teamleiters möchte ich an dieser Stelle machen:

1. Zum Punkt „Klienten begeistern“: Teamleiter dürfen neben ihren Führungsaufgaben den intensiven Klientenkontakt nicht vernachlässigen. Die Kunst besteht darin, sich auf die richtigen Klienten zu konzentrieren.

2. Zum Punkt „Für ein gutes Betriebsklima sorgen“: Diese Aufgabe hat jeder Mitarbeiter in der Kanzlei. Die Führung ist nicht allein verantwortlich für die gute Stimmung, hier sind alle gefordert!

Der (umfangreiche) Aufgabenkatalog eines Teamleiters zeigt die enorme Herausforderung, die in der Übernahme dieser Funktion liegt. Einerseits mag dies Kandidaten auf den ersten Blick abschrecken, weil die Bedenken, diesen hohen Anforderungen nicht gerecht zu werden, durchaus berechtigt sind. Andererseits müssen in diesem Punkt von der Kanzleileitung klare Erwartungen formuliert werden, denn das konkrete Anforderungsprofil ist das Ergebnis der vorgeschalteten Überlegungen zur Aufgabenzuordnung auf den Inhaber bzw. die Partner und zur Organisationsstruktur. Und noch ein weiterer Gesichtspunkt spricht für eine klare Zielansage: Die aus der Klientenbeziehung bekannte Einschätzung, „Hohe Erwartungen zu erfüllen, die man kennt, ist schwierig genug. Erwartungen zu übertreffen, die man nicht kennt, ist unmöglich.“, gilt uneingeschränkt auch für Teamleiter.

Wer wird Teamleiter?

Die Inhaber- bzw. Partneraufgaben sind abgestimmt, die Entscheidungen für die passende Organisationsstruktur sind getroffen und die Teamleiteraufgaben wurden daraus zwingend abgeleitet. Jetzt steht die wichtige und schwierige Entscheidung an, wer Teamleiter werden soll. Offensichtlich ist, dass nicht viele Mitarbeiter für diese Position in Frage kommen. Weniger offensichtlich ist, dass man bei dieser Entscheidung wirklich grobe Fehler machen kann.

Fehler bei der Auswahl des Teamleiters

Die Kanzleileitung muss die drei typischen Fehler vermeiden, die immer wieder bei der Besetzung der Teamleiterposition gemacht werden:

Fehler Nr. 1: Der Teamleiter wurde zu schnell eingesetzt!

Eine Fehlbesetzung auf der Position des Teamleiters rückgängig zu machen, ist eine der unangenehmsten und undankbarsten Aufgaben für die Kanzleiführung. Prüfen Sie daher äußerst sorgfältig Ihre Personalentscheidung und übernehmen Sie im Zweifelsfall als Inhaber oder Partner selbst die Teamleiterfunktion auf Zeit. Eine solche Interimslösung mit dem Ziel, während dieser Zeit einen Teamleiter aus dem Team zu entwickeln, ist die deutlich bessere Option als zu schnell den falschen Teamleiter einzusetzen.

Fehler Nr. 2: Fachkompetenz vor Führungskompetenz!

Ich beobachte immer wieder, dass der Teamleiter ausschließlich anhand fachlicher Kriterien ausgewählt wird – ganz nach dem Motto: „Der beste Buchhalter wird Leiter der Buchhaltung“ oder „der schnellste Bilanzbuchhalter wird Teamleiter“. Diese Vorgehensweise kann sich in Einzelfällen als richtig erweisen, aber – und das möchte ich betonen – meist ist sie falsch! Operativ exzellente und fachlich qualifizierte Mitarbeiter haben ihre Stärken meist genau in diesen operativen Bereichen und weniger in der Führung anderer Mitarbeiter. Ob ein Teamleiter seine spezielle Aufgabenstellung erfüllt, hängt letztlich davon ab, ob es ihm gelingt, ein effizientes Team zu formen und nicht davon, ob er selbst höchst produktiv ist.

Mit einer Personalentscheidung, die diesen Gesichtspunkt nicht berücksichtigt, machen Sie alle Beteiligten unglücklich: Erstens den Teamleiter, der viel lieber operativ arbeitete, als sich um die Mitarbeiterführung zu kümmern. Zweitens die Mitarbeiter des Teams, die die Führungsschwäche des Teamleiters monieren. Und drittens sich selbst, da Sie immer wieder das Vakuum auf der Führungsebene ausfüllen müssen. Damit aber bringt die Einführung einer zweiten Führungsebene nicht den erhofften Entlastungseffekt, sondern schafft vielmehr neue, bisher unbekannte Probleme.

Fehler Nr. 3: Der Teamleiterposten wurde politisch besetzt!

Unter dem Begriff „politische Besetzung“ ist eine Personalentscheidung für den Teamleiterposten zu verstehen, die auf der Grundlage von Alter, Betriebszugehörigkeit, Verdiensten um die Kanzlei oder abgelegten Prüfungen getroffen wird. Zu erkennen sind die Auswahlentscheidungen daran, dass in folgender Art und Weise argumentiert wird:

•  „… A können wir als Teamleiter einfach nicht übergehen, weil er schon so lange bei uns ist …“
• „… B muss Teamleiter werden, weil er älter ist als der Rest der Mannschaft und sich niemals von einem jüngeren Kollegen führen lassen würde …“
• „… C kommt als einziger für den Teamleiterposten in Frage, weil er Steuerberater ist, und D (kein Steuerberater) als seinen Vorgesetzten nicht akzeptieren würde …“

Politische Besetzungen mögen kurzfristig folgerichtig erscheinen, mittel- und langfristig verbauen sie aber große Entwicklungschancen. Ein übertriebenes Harmoniebedürfnis und fehlende Kenntnisse in Strategien zur Konfliktbewältigung sind die Hauptgründe dafür, dass der Teamleiterposten immer wieder politisch besetzt wird.

Auswahlkriterien

Die Frage „Wer wird Teamleiter?“ sollte durch den Fokus auf Führungsintelligenz und -kompetenz beantwortet werden. Im Wesentlichen sind es drei Bereiche, in denen Führungskräfte glänzen müssen:

• Sie erledigen Aufgaben.
• Sie arbeiten gut (mit ihrem Team) zusammen.
• Sie schätzen sich selbst ein.

Fokussiert man diese allgemeinen Aussagen auf Situationen, in denen Führungsqualität gefragt ist, lassen sich aussagekräftige Charakteristika für die Eignung eines Mitarbeiters als Teamleiter finden.

Sie erledigen Aufgaben

Dazu gehört

• Probleme angemessen definieren können; wesentliche Ziele von weniger wichtigen Belangen unterscheiden
• mögliche Hindernisse voraussehen, die das Erreichen von Zielen erschweren; angemessene Maßnahmen festlegen, um sie zu umgehen
• die Richtigkeit von Annahmen, die einem Vorhaben zu Grunde liegen, kritisch überprüfen
• Stärken und Schwächen von Vorschlägen oder Argumenten deutlich zur Sprache bringen
• erkennen, was über ein Problem bekannt ist, welche relevanten Informationen noch fehlen und wie diese am besten beschafft werden
• alternative Aktionspläne aus mehreren Blickwinkeln betrachten, um mögliche unerwünschte Folgen zu erkennen   

Sie arbeiten gut zusammen

Dazu gehört

• die richtigen Schlussfolgerungen aus einem Gespräch ziehen
• verdeckte Absichten und Motivationen der verschiedenen beteiligten Personen und Gruppen erkennen
• mögliche Reaktionen von Personen auf Handlungen oder Ankündigungen vorhersehen
• zentrale Probleme und Perspektiven identifizieren, die für einen Konflikt ausschlaggebend sind
• mögliche Folgen und unbeabsichtigte Konsequenzen, die sich aus bestimmten Handlungen ergeben können, angemessen berücksichtigen
• unterschiedliche Bedürfnisse aller wichtigen Interessensgruppen beachten und ausbalancieren   

Sie schätzen sich selbst ein

Dazu gehört

• sich um Rückmeldungen bemühen, die Fehler im eigenen Urteil aufdecken könnten, und angemessen reagieren
• sich der eigenen Voreingenommenheit und des beschränkten Blickwinkels bewusst sein; Denken und Handeln entsprechend anpassen
• schwer wiegende Mängel eigener Ideen oder Handlungen erkennen; diese, wenn nötig, sofort öffentlich eingestehen und einen Richtungswechsel vornehmen
• wichtige Schwächen der von anderen vorgebrachten Argumente benennen und immer wieder auf die Stärke des eigenen Standpunkts verweisen
• die Einwände anderer, falls angebracht, zurückweisen und einem vernünftigen Aktionskurs treu bleiben

Quelle: Justin Menkes Executive Intelligence – HarperCollins World 2005; abgedruckt in Harvard Business Manager 2/2006

Beobachten Sie Ihre Mitarbeiter und bewerten Sie ihre Eignung anhand der genannten Kriterien. Je mehr Sie über die Kandidaten für die Teamleiterposition wissen, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass die von Ihnen getroffene Personalauswahl halten wird. Berücksichtigen Sie dabei auch das Rollenverhalten im Privatbereich, das z. B. dann auf ein vorhandenes Führungspotential hinweisen kann, wenn der Mitarbeiter

• in Vereinen Funktionen innehat,
• schon in der Schule Klassensprecher war,
• Mannschaftssport betreibt oder betrieben hat oder
• Freude an Erfolgen anderer zeigt.

Vor der Bestellung zum Teamleiter sind eingehende Gespräche mit den Kandidaten zu führen. Scheuen Sie nicht den dafür notwendigen Zeitaufwand. Denn schließlich geht es um die Besetzung einer Führungsposition in Ihrer Kanzlei.

Wie Teamleiter ihren Aufgaben gerecht werden können

„Teamleiter werden ist nicht schwer, Teamleiter sein dagegen sehr!“ So könnte man in Abwandlung eines bekannten Zitats von Wilhelm Busch die Situation am besten beschreiben. D.h., die Herausforderung beginnt erst mit der Übernahme der Teamleiterfunktion.

Sie besteht darin, dass der Teamleiter vom Kollegen zum Vorgesetzten aufsteigt und sich für ihn aus diesem Grund die Beziehung zu seinen ehemaligen Kollegen radikal ändert. Führung bedeutet, Entscheidungen zu treffen, Standpunkte zu vertreten, deshalb angreifbar zu sein, Unangenehmes zur Sprache zu bringen etc. Das Verhältnis zu den ehemaligen Kollegen kann also nie mehr so sein, wie es einmal war. Mit diesem Rollenwechsel haben Teamleiter und auch Teammitglieder zu kämpfen. Man kann diese Tatsache auch nicht klein- oder schönreden. Andernfalls würde die mit dem Rollenwechsel für den Teamleiter verbundene Führungskompetenz von ihm nicht wahrgenommen.

Teamleiter befinden sich in einer für sie unangenehmen Sandwichposition zwischen Chef und Team. Sie erhalten sowohl Druck von oben (Inhaber oder Partner), z. B. Aufgaben zu erledigen, als auch von unten (Team), z. B. die Interessen des Teams zu vertreten. Sollen sie ihre Aufgaben in krisenhaften Situationen erfüllen, benötigen sie deshalb Rückendeckung durch die jeweilige Gruppe, deren Interessen sie vertreten.

Und noch eines muss von der Kanzleileitung klar gesehen werden. Die mit der Position verbundenen Pflichten können dem neuen Teamleiter nicht einfach auf seine bisherigen Aufgaben draufgesattelt werden. Er muss vielmehr Fachaufgaben abgeben, um Führungsaufgaben übernehmen zu können. Geschieht das nicht, wird der Teamleiter wegen Arbeitsüberlastung scheitern.

Teamleiter coachen!

Teamleiter brauchen vor allem zu Beginn ihrer Tätigkeit Unterstützung in dem für sie neuen Aufgabenbereich. Einen Teamleiter zu coachen, verlangt Inhabern bzw. Partnern viel ab, da sie sich intensiv mit ihrem eigenen Führungsverständnis auseinandersetzen müssen, um als Coach wertvoll zu sein. Natürlich ist „training-on-the-job“ die wirkungsvollste Methode für die Entwicklung eines Teamleiters. Sie ist dann besonders effizient, wenn sie über Fortbildungsmaßnahmen, die zumindest ein Basistraining in Führungskompetenz beinhalten sollten, begleitet wird.

Ein auf Steuerberatungskanzleien abgestimmtes Teamleitertraining muss folgende Lerninhalte umfassen:

Selbstmanagement

• Persönliche Ziele und Karriereplanung
• Persönliche Arbeitsmethodik – Zeitmanagement
• Veränderungen erfolgreich bewältigen
• Aufbau eines beruflichen Netzwerks

Mitarbeiterführung

• Führungsaufgaben wahrnehmen – Vom Kollegen zum Vorgesetzten
• Für Teamziele sorgen
• Mitarbeitergespräche wirksam durchführen
• Teambesprechungen professionell gestalten

Kanzleimanagement

• Strategische Planung
• Teambudgets, Auftragssteuerung und -durchführung
• Auftragsgewinnung und Cross-Selling
• Mandantenbesprechungen professionell gestalten

Kommunikation

• Grundlagen der Kommunikation
• Gesprächsführung
• Präsentationstechniken

Ob das Training in einem Gesamtkonzept durchgeführt wird (intern oder extern) oder sich der Teamleiter einzelne Führungskompetenzen in Tagesseminaren aneignet, ist nicht entscheidend. Wichtig ist, dass Führungstraining überhaupt im Fortbildungsplan des neuen Teamleiters steht! Denn richtiges Führungsverhalten ist lehr- und lernbar.

Lassen Sie den Teamleiter in der wichtigen Startphase nicht alleine. Er braucht jegliche Form der Unterstützung für seine herausfordernden Aufgaben.

Welcher Mitarbeiter in welches Team?

Die Einführung einer zweiten Führungsebene bedeutet im Regelfall, dass sich für alle Mitarbeiter etwas ändern wird – und nicht nur für die Inhaber, Partner und Teamleiter. So führt die Implementierung einer zweiten Führungsebene dazu, dass der unmittelbare Vorgesetzte wechselt (vom Inhaber bzw. Partner zum Teamleiter). Selbstverständlich stellen sich Mitarbeiter sofort die Frage: „Und welchem Team werde ich angehören?“.

Aus diesem Grund ist es zu empfehlen, die Einführung einer zweiten Führungsebene von Beginn an offen innerhalb der Kanzlei zu kommunizieren, damit erst gar keine Gerüchte entstehen. Hierbei hat es sich als zielführend erwiesen, die Aufgaben für den Inhaber bzw. die Partner und die Organisationsstruktur allen Kanzleimitarbeitern zu einem Zeitpunkt vorzustellen, zu dem die Entscheidung für den Teamleiter noch nicht getroffen wurde. Alle Mitarbeiter der Kanzlei sollten die – vorerst – abstrakte neue Organisationsform kennen lernen und deren Nutzen sehen.

In Einzelgesprächen mit den Mitarbeitern stellt sich dann meist sehr schnell heraus, welcher Mitarbeiter sich in welchem Team sieht, auch wenn der Teamleiter noch nicht bekannt ist. In der Mehrzahl der Fälle wird sich diese Einschätzung – dies zeigt jedenfalls die Beratungspraxis – mit Ihrer Vorstellung decken. Falls das nicht der Fall ist, müssen Sie Ihre Erwartungen mit denen des Mitarbeiters abstimmen.

Die Einführung einer zweiten Führungsebene in einer Steuerberatungskanzlei ist eine tief greifende und umfassende Maßnahme der Kanzleientwicklung. Sie hat gravierende Auswirkungen auf nahezu alle Bereiche der Kanzleiführung. Die gelungene Implementierung der zweiten Führungsebene bedeutet einen echten Durchbruch in der Kanzleientwicklung und eröffnet vollkommen neue Chancen. Sie spielen ab sofort in einer anderen Klasse!