Mag. Stefan Lami - Steuerberatung - Unternehmensberatung

Werbeagentur Linz

Mitarbeitertraining - effektiv und effizient

Planung, Steuerung und Kontrolle von Aus- und Fortbildung

18.12.2005

In der Steuerberatung werden ständig mehr Dienstleistungen gefordert und angeboten. Immer höherwertige Problemlösungen sind notwendig und werden gewünscht. Daraus resultieren laufend neue Anforderungen an Ihre Kanzlei. Wollen Sie Ihr Unternehmen voran bringen, bedeuten diese Entwicklungen, dass es keine Option zu qualifizierten Mitarbeitern gibt.

Mitarbeitertraining ist ein Gesamtkonzept

Mitarbeitertraining ist als ein Gesamtkonzept zu betrachten, das unabdingbar mit der strategischen Ausrichtung Ihrer Kanzlei verknüpft ist. Die Anforderungen für einen zukünftigen Erfolg sind von den Mitarbeitern nur durch ein kontinuierliches Training zu erfüllen. Für die Auswahl und die Planung von Trainingsaktivitäten möchte ich Ihnen hier einige Tipps zur Hand geben. Die Zeiten, in denen Mitarbeitertrainings von Mitarbeitern als eine bezahlte Freizeitaktivität gesehen wurden, sind nicht nur in Steuerberatungsunternehmen längst vorbei. Sorgfältigkeit und Beratung bereits in der Vorbereitungsphase dieser Trainings werden sich jedenfalls für Sie lohnen. Nicht nur die am Training teilnehmenden Mitarbeiter sind herausgefordert, sondern auch Sie als Führungsperson.

Ich unterteile ein Training, soll es effektiv und effizient sein, in drei grundlegende Phasen, für die Sie im Vorfeld die folgenden Überlegungen anstellen sollten:

Phase 1 - Planung
„Ich habe entschieden, welche Gesamtstrategie ich verfolge.“ Die Fragen dazu, wie „Wo soll es in Zukunft hingehen?“ und „Welche Entwicklung ist erwünscht?“, sollten ausreichend geklärt und beantwortet werden. Die Planung der Trainingsmaßnahmen folgt der Gesamtausrichtung Ihrer Kanzleistrategie.

Phase 2 - Steuerung
„Ich weiß, dass ich Menschen nicht direkt steuern kann, aber ich gebe ganz klar eine Richtung vor.“ Ich unterstütze meine Mitarbeiter darin, sich die notwendigen Qualifikationen anzueignen, und stelle die notwendigen Ressourcen zur Verfügung. Meine Aufgabe sehe ich in der Lösung der Frage „Wie bekomme ich meine Mitarbeiter ins gemeinsame Boot?“

Phase 3 - Kontrolle
„Ich will meinen Mitarbeitern Mitarbeitertrainings und Fortbildungen auf höchstem Niveau anbieten. Ob meine Erwartungen in die Umsetzung auch erfüllt werden, möchte ich daher kontrollieren können. Welche Möglichkeiten habe ich dazu?"

Planung – Vom Ist zum Soll

Die typischen „Werkzeuge“ der Mitarbeiterentwicklung helfen Ihnen, verborgene Potenziale und Stärken Ihrer Mitarbeiter zu finden:

  • Mitarbeitergespräch und Mitarbeiterbeurteilung
  • Potenzialerhebung und Entwicklungsbeurteilung der Mitarbeiter; Stärkengespräch
  • Zusammenstellung von Anforderungs- und Kompetenzprofilen
  • Dokumentation von Schwachstellen und Fehleranalysen, die durch eine höhere Qualifikation von Mitarbeitern vermieden werden könnten
  • Berücksichtigung individueller Wünsche und Vorstellungen der Mitarbeiter selbst zu deren persönlichen Weiterentwicklung
  • Geleiteter Strategieworkshop des gesamten Unternehmens

Von der Interpretation und Bewertung der Ergebnisse hängt ab, welche Trainingsmaßnahmen letztendlich für Ihre Kanzlei in Frage kommen. Sie geben durch Ihre Entscheidungen die Richtung vor. Die Antworten auf diese Fragen bilden den Ausgangspunkt für die konkrete Auswahl der Trainingsmaßnahmen bzw. die weitere Entwicklungsplanung:

  • Wo ist der Bedarf am größten?
  • Wo gibt es deutliche Abweichungen zu Ihren Erwartungen und Diskrepanzen, die möglicherweise auch zur Trennung von Mitarbeitern führen können?
  • Wo gibt es Übereinstimmung zwischen den individuellen Wünschen der Mitarbeiter und der Gesamtausrichtung des Unternehmens z.B. beim Thema Spezialisierung?

Der Qualifikationsbedarf kann dabei unterschiedliche persönliche Kompetenzen und/oder Handlungskompetenzen betreffen wie:

  • Fachkompetenz
  • Soziale Kompetenzen
  • Methodische Kompetenzen

In diesem Zusammenhang möchte ich Sie nochmals auf meinen Artikel „Wettbewerbsvorsprung durch Mitarbeitertraining“ verweisen. Dieser Artikel zeigt in differenzierter Weise, wie viele Kompetenzbereiche entwickelt werden können.

Zeit und Arbeit in die Planungsphase zu investieren, ist mühevoll und vorerst wenig befriedigend. Direkte Ergebnisse oder Veränderungen sind auch noch nicht feststellbar. Entwicklung heißt immer auch Mut zum Risiko, weil nicht absehbar ist, welche „Nebenwirkungen“ bei jedem Einzelnen auftreten können. Aber die Orientierung und die Ausrichtung müssen von vornherein klar sein. Wie wollen Sie sonst beispielsweise bewerten, ob der Aufwand für eine Trainingsmaßnahme wirklich gerechtfertigt war?

Steuerung – nur wer sein Ziel kennt, weiß auch, wohin er gehen muss

Die aus einer sorgfältigen Analyse gewonnen Informationen zeigen Ihnen ein deutliches Bild von den Lücken, aber auch von den noch ungenützten Potenzialen Ihrer Mitarbeiter. Mit Hilfe der erhobenen Daten lassen sich verlässliche Konzepte für Trainingsmaßnahmen generieren, die von einem kompetenten Trainer konkret auf die Bedürfnisse maßgeschneidert werden können. Je klarer Sie Ihre Zielvorstellungen formulieren, desto einfacher wird für Sie in einer späteren Phase die Evaluation und/oder - verzeihen Sie mir  - die ungeliebte Kontrolle des Nutzens einer Trainingsmaßnahme:

  • WAS soll nach einer Trainingsmaßnahme erreicht worden sein?
  • Welche Verhaltensänderung beim Mitarbeiter wird von Ihnen gewünscht?
  • WIE soll die Verhaltensänderung konkret aussehen? Welche Kriterien gibt es zur Messung der Zielerreichung?
  • WANN sollen Ziele erreicht sein? Ziele können dabei als kurz-, mittel- und langfristig erreichbar definiert werden. Bedenken Sie, dass dabei die Komplexität des zu erreichenden Ziels entscheidend ist und nicht allein Ihre Wunschvorstellung. Eine allzu kurzfristige Planung zeigt meist eine reduzierte Sicht der Dinge und steht in einem klaren Widerspruch zu einer wirklich dauerhaften und stabilen Entwicklung.

UnterschiedlicheTrainings für individuelle Bedürfnisse

„On the job“ ist top
Trainings, die „on-the-job“ stattfinden, sind durch nichts zu überbieten, was ihre direkte Verbindung zur täglichen Arbeit betrifft. Diese Trainings haben durch das unmittelbare Nebeneinander von Trainingsmaßnahme und direkter praktischer Arbeit einen hohen Realitätsbezug. Häufig können solche Trainings nach geeigneter Vorbereitung sogar langjährige Mitarbeiter durchführen. Neuen Mitarbeitern kann so eine unternehmenseigene Vorgangsweise vermittelt werden. Spezialaufgaben werden durch diese Art von Trainings von den Führungspersonen vermittelt. Wie aber leicht einsehbar ist, ist der Einsatz dieser Trainingsmethoden begrenzt: Zum einen durch das (begrenzt) vorhandene Wissen und die Fähigkeiten in einem Unternehmen, zum anderen werden unternehmenseigene Ressourcen doppelt in einer Lernsituation verwendet.

Fremdgehen hat Vorteile
Entwicklung bzw. Weiterentwicklung bedeutet, Neuland zu entdecken und Neues in die berufliche Praxis zu integrieren. Allerdings bietet langjährige eingespielte Routine für Mitarbeiter Sicherheiten, die nicht gerne verlassen werden. Und der Prophet im eigenen Unternehmen wird nicht zuletzt, weil er die stabilen Grundlagen ins Wanken bringt, ungern gehört. Der bewusste Ausstieg aus dem täglichen Arbeitsprozess, die Verlagerung der Trainings- bzw. Lernaktivitäten in räumliche Entfernung und inhaltliche Distanz, die Delegation der Trainingsmaßnahmen an einen externen Trainer bieten also auch eine Reihe von nachweisbaren Vorteilen:

  • Er hat die erforderliche Distanz zu den Teilnehmern und zum Unternehmen. Eine neutrale Einstellung gegenüber unternehmensinternen Abläufen kann ihm deswegen nicht die Sicht auf Lösungen und Entwicklungsmöglichkeiten verstellen. Es gilt immer zu beachten: „Man sieht leider nicht, was man nicht sieht!“
  • Er wird als Initiator neuer Impulse keinesfalls als Konkurrent wahrgenommen.
  • Auf Grund seiner eigenen Trainingspraxis kann er aus einem breiteren und vor allem unternehmensübergreifenden Erfahrungsschatz schöpfen.
  • Trainieren ist auf Grund seiner Trainingspraxis seine Profession.

Off-the-job Trainingsmaßnahmen erlauben es in höherem Maße, die zu vermittelnden Inhalte und die damit verbundenen Prozesse zu planen. Damit dienen sie direkt der strategischen Ausrichtung Ihres Unternehmens. Trainingsmaßnahmen für Ihre Mitarbeiter werden somit, aus ganzheitlicher Sicht, zu einem Training für das Gesamtunternehmen. Beachten Sie bei der Auswahl eines speziellen Trainings einige wesentliche Kriterien:

Inhalt
  • Welche Inhalte bietet das Training?
  • Wie detailliert sind die Inhalte beschrieben?
  • Wieweit decken sich diese Inhalte mit Ihren Erwartungen und Ihrem Bedarf?
  • Welche Methoden kommen zum Einsatz (klassischer Seminarvortrag, Workshops …?)
Steuerung
  • Werden Inhalte individuell abgestimmt?
  • Werden Wünsche und Bedürfnisse der Teilnehmer im Trainingsverlauf berücksichtigt und, wenn notwendig, auch zusätzlich erfüllt?
  • Werde ich als Kanzleiinhaber/Partner in die Vorbereitungen miteinbezogen?
  • Werden die Mitarbeiter in geeigneter Weise auf das Training vorbereitet?
Planung
  • Wer übernimmt die Organisation von Raum, die Bereitstellung von technischen Ressourcen, materiellen Unterlagen, Einladungen etc.?
  • Wer übernimmt die Betreuung vor Ort?
  • Gibt es neben den Lerninhalten zusätzliche gemeinsame Aktivitäten?
Kontrolle
  • Welche Evaluierungsmaßnahmen bietet mir der Trainer?
  • Welche Unterlagen werden zur Verfügung gestellt?
  • Welchen Support erhalte ich bzw. erhalten die Mitarbeiter?
  • Welche Nachbereitung ist vorgesehen?


Just do it!

Keine Sorge! Den Großteil der Arbeit dieser Phase haben Sie bereits erledigt, wenn Sie auf die vorhergehenden Fragen Antworten gefunden und die Trainingsmaßnahme sorgfältig ausgewählt haben. Für die Trainingsphase ist zum großen Teil der Trainer mitverantwortlich. Ihre Aufgabe ist es, die entsprechenden Ressourcen zur Verfügung zu stellen (Zeit, finanzielle Mittel). Eine wirkungsvolle Trainingsarbeit setzt voraus, Rahmenbedingungen zu schaffen, in denen die Kontrollierbarkeit von Entwicklungsprozessen und Veränderung möglich wird. Es liegt deshalb an Ihnen, diese Rahmenbedingung mitzugestalten und so Ihren Mitarbeitern die Möglichkeiten zu eröffnen, die Trainingsinhalte im beruflichen Alltag umsetzen zu können.

Lernen heißt auch Fehler machen

Neues Wissen braucht Zeit und Raum, um eingeübt und ausprobiert werden zu können. Eine gewisse Fehlertoleranz ist unumgänglich, um aus Fehlern zu lernen.

Mut tut gut

„Alte“ Sicherheiten aufzugeben, verunsichert und erfordert Mut. Ein angstfreies Klima fördert das Vertrauen in die neuerworbenen Kompetenzen.

Theorie und Praxis

Kompakte, konkrete, gut ausgearbeitete Seminarunterlagen erhöhen die Sicherheit der Mitarbeiter. Beispiele aus der Praxis erleichtern deren Anwendung und Umsetzung. Praxisnahe Lerninhalte schließen direkt an das vorhandene Handlungswissen der Mitarbeiter an und werden damit nicht von Vornherein als „Fremdkörper“ abgelehnt.

Disziplin erhält, wer Disziplin hat

Mitarbeitertrainings sind kein Spiel mit Beliebigkeiten. Auch wenn manche Mitarbeiter Seminare und Weiterbildungsmaßnahmen immer noch als angenehmen Kurzurlaub (miss-) verstehen, so muss doch klar gemacht werden, dass mit ihnen eine eindeutige Erwartungshaltung an die Entwicklung von Mitarbeiterkompetenzen verbunden ist. Dies erfordert aber nicht nur Disziplin von Seiten des Mitarbeiters, sondern zugleich auch Disziplin von Seiten der Kanzleiführung in dem Sinne, dass eine kontinuierliche Feedbackschleife zwischen offener Erwartungshaltung und tatsächlich stattfindender Veränderung hergestellt wird. Die Weitergabe von Information und das Tragen von Verantwortung müssen damit von allen Beteiligten wahrgenommen werden.

Lernkultur

Mitarbeitertraining ist eine Langzeitstrategie. Erst langfristige Planung und Steuerung bringen messbare Erträge. Von einer reinen „just-in-time“ Qualifizierung raten die meisten Experten ab. Langfristig sollte in einem Unternehmen eine Trainings - bzw. Lernkultur etabliert werden. Training und Lernen werden dadurch zu einem natürlichen Vorgang für alle Beteiligten. Kaum jemand kann sich einer allgemein etablierten Kultur in einem Unternehmen entziehen!

Orientierung braucht System

Veränderungsbereitschaft und tatsächliche Veränderung eines einzelnen Mitarbeiters können Sie nicht steuern. Sehr wohl aber können Sie durch systematische Rückkoppelungsschleifen zwischen Planung und Erfolgskontrolle Entwicklungsprozesse langfristig in eine von Ihnen gewünschte Richtung lenken. Notwendigerweise stehen damit die strategische Entwicklung Ihres Unternehmens und die Weiterentwicklung der Mitarbeiterqualifikationen in einem untrennbaren Zusammenhang.

Kontrolle und Vertrauen

„Transfer beginnt mit einem guten Vorsatz und hört leider oft schon wieder dort auf.“ Sollten Sie trotz intensiver Vorbereitung und durchaus gelungenem Training Ihrer Mitarbeiter immer noch das Gefühl haben, dass sich das Trainierte zu schnell verflüchtigen könnte und leider nicht nachhaltig in der täglichen Arbeit Eingang finden wird, dann treffen Sie mit Ihren Mitarbeitern eine schriftliche Vereinbarung. Der Wunsch nach einer festen Vereinbarung entspringt nicht etwa einer übertriebenen Kontrolle oder Beweiswut. Er wurzelt zutiefst in einer kulturellen Empfindung. Unsere Gesellschaft hat sich von einer mündlichen zu einer schriftlichen Kultur entwickelt, das bedeutet, dass das geschriebene Wort einfach mehr Bestand hat. Als Maßnahmen kann ich Ihnen dazu ein Transfergespräch bzw. eine Transfervereinbarung und ein Erinnerungsschreiben empfehlen. Allgemein gilt, dass jegliche Aktivität Ihrerseits, das Erlernte bzw. Trainierte im Bewusstsein zu behalten, eine außerordentliche Unterstützung für Ihre Mitarbeiter darstellt. Sie signalisieren damit deutlich, dass Ihnen die Umsetzung und ebenso die Entwicklung Ihrer Mitarbeiter Ihre Aufmerksamkeit und nicht nur Ihre Kontrolle wert sind.

Feedbackschleife

Ich habe Ihnen nun eine Reihe von Instrumenten vorgestellt, die Sie bei der täglichen Führungsarbeit und bei der Entwicklung Ihrer Mitarbeiter unterstützen sollen. Das breite Spektrum an Möglichkeiten soll Sie dazu ermutigen, initiativ und engagiert an der Qualifikation Ihrer Mitarbeiter zu arbeiten. Beginnend mit einem Stärkengespräch bis hin zu einem Transfergespräch initiieren Sie damit eine kontinuierliche Kommunikationsschleife mit Ihren Mitarbeitern. Dies wird Ihnen zusätzlich die tägliche Führungsarbeit erleichtern. Alles, was Sie bei diesen Gesprächen in Erfahrung bringen, wird direkt Ihre Führungsarbeit beeinflussen. Wenn Sie erst einmal im Gespräch sind, werden Sie Informationen generieren können, zu denen Sie möglicherweise bisher keinen Zugang hatten. Die strukturierte Vorgehensweise mit Checklisten und schriftlichen Vereinbarungen erlaubt Ihnen zudem eine Delegation an führende Mitarbeiter oder auch externe Berater. Insgesamt wird so eine klar strukturierte, nachvollziehbare und mehrheitlich instrumentell steuerbare Qualifikationsentwicklung Ihrer Mitarbeiter möglich. Ich kann Ihnen nur wünschen: Kommen Sie ins Gespräch!

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